“如果说以前的改革是一种被动式改革，那么在基本建立现代企业制度的今天，更要在新的起点上深化改革、加快发展、增强企业生存能力，让艺术生产迸发出勃勃生机。”陕西演艺集团总经理张民说。

　　转制伴随兼并重组

　　张民回忆，“在2009年转制之初，陕西省委、省文化厅确定的‘两步并成一步走’的策略是正确的、有先见之明的。”当年在外出考察的基础上，陕西着重借鉴了江苏的经验，将转制和兼并重组相结合，于2009年10月，整合陕西省歌舞剧院、陕西省乐团、陕西省人民艺术剧院、陕西省杂技艺术团、陕西省民间艺术剧院、陕西省京剧团6家国有院团和一个剧场、一家演出公司的资源，成立了陕西演艺集团有限公司。

　　3年多来，陕西演艺集团连续荣获陕西省政府目标考核优秀单位，成为陕西省第三批文化产业示范基地，被文化部命名为第五批国家文化产业示范基地，已发展成为拥有10家子公司、从业人员850多人、资产总额达1.73亿元的全国先进文化单位，成为名副其实的陕西“演艺航母”。据悉，陕西演艺集团（不含子公司陕西爱乐乐团）2012年主营业务收入3928万元，比转制前增长245.36%；职工人均年收入4.81万元，比转制前增长144.16%；演出场次2272场，比转制前增长85.47%。

　　增强企业内生动力

　　近日，陕西演艺集团人民艺术剧院院长李宣参加了第16届上海国际电影节，她带去的不是话剧，而是与北京一家文化公司合作出品的影片《谎言》。作为话剧演员凭借其基本功出演电影、电视剧不足为奇，在陕西人艺也不是新鲜事，但从演员个人的参与上升为企业层面的合作，便是包括陕西人艺在内的陕西演艺集团不断延伸产业链条、拓展平台、多元化发展所作出的新探索，其目的就是要增强企业发展的内生动力。

　　“演艺企业要从单一的艺术表演型向文化创意综合型转变。我们不仅要出产舞台节目，更要出创意、出品牌，如借助创意的力量发展文化衍生品、通过深入合作延伸产业链条等。”张民说，“此外，还要做好两个方面的转变，即从简单的资产整合向资本链接转变，从粗放管理向规范化、精细化管理转变。”

　　陕西演艺集团积极拓展产业链和转变投融资方式，探索引入民间资本参与创作生产。他们通过控股的方式兼并重组了民营演出企业中贝元。在合作共赢的基础上，与美国张平公司、香港加多利等实力企业形成合作，通过资源与资本嫁接，形成新的商业运作模式。

　　陕西演艺集团歌舞剧院院长刘庆感慨地说：“转制3年来是一个不断用经营理念给原本在事业体制下只顾艺术的文化人‘洗脑’的过程，现在除了艺术观念外，市场的观念、竞争的观念、合作的观念以及股份制的观念等深入人心。通过至少占比50%以上的绩效工资配置等分配制度的改革，大伙儿的积极性被极大地调动起来。虽然取消了排练补贴，但通过向一线、主要演员和主角倾斜的收入分配方案，一批优秀演员脱颖而出，演职人员干劲十足。”

　　期待演艺发展硬支撑

　　与其他文化企业相比，演艺企业更具有特殊性，除盈利能力弱等特点外，其作品更要注重社会效益。因此，需要政府在作品创作方面加大支持力度。张民说，“我们的终极目标不是单纯发展旅游演出产业、换取经济效益，而是要为社会、为时代鼓与呼。这就需要大量的新作、力作来为人民发声。”

　　张民介绍，在西部地区，“一院一场”的目标实现起来还比较困难。由于缺乏演出场地，在场地租金的重压下，文艺院团往往是演得越多赔得越多，不少单位只得粗糙应付。张民建议，应加大对文化基础设施建设的扶持力度。

　　“好酒也怕巷子深，舞台作品也同样，但一台一个多小时的节目动辄几十万元的录播费用，让院团很受伤。”张民说，“如果相关部门能够提供更加优惠的宣传平台，帮助演艺企业推出新人和新作，将是一件非常有意义的事情。”此外，对演艺企业税费优惠、“走出去”扶持办法等，张民也有着自己的思考和期待。他相信，转制院团得到的硬支撑和软环境将会越来越多、越来越好，而院团要做的便是在不断成为合格市场主体的过程中，增强企业实力。